Nissan U Turn 1999 – 2001

Perusahaan skala besar sekelas Nissan juga dapat mengalami masalah sulit berkaitan dengan skala ekonominya dalam bersaing dengan kompetitor. Sejak tahun 1998, Nissan mengidentifikasi banyak kerugian yang dialami dalam operasi perusahaan. Penyebabnya adalah inefisiensi, terlalu banyak sumberdaya yang dialokasikan untuk produksi dan pemasaran. Nissan kemudian meminta Ghosn untuk melakukan restrukturisasi pada pabrik Nissan dalam rangka efisiensi. Ghosn setuju, dan dalam menjalankan tugasnya banyak keputusan-keputusan tidak populer yang dibuatnya. Tentu ini menuntut penyesuaian dari seluruh komponen perusahaan yang terlibat. Perubahan yang dilakukan Ghosn antara lain: pengurangan jumlah tenaga kerja, meningkatkan rasa memiliki dan tanggung jawab karyawan, mengaktifkan team work, menumbuhkan kesadaran bahwa burning platform dan reengenering merupakan suatu kewajaran, penghematan, standarisasi keuangan internasional. Tantangan terbesar bagi Gohsn adalah mengubah mindset dari anggota perusahannya. Hasilnya sangat menakjubkan bagi Nissan. Nissan berhasil mengatasi krisis, tetapi bagaimana kelanjutannya?

Dalam kasus terlihat dengan jelas bahwa manajemen terhadap aspek-aspek ekonomi perusahaan menyangkut pengambilan keputusan oleh manajer untuk membuat perusahaan tetap bergerak dalam koridor untuk menuju pada tujuannya. Keputusan yang dibuat oleh manajer bukan suatu langkah mudah. Pembuatan keputusan dapat dilakukan dengan cara intuitif maupun berdasarkan pada pengalaman emprik. Pada kasus, hampir tidak ada manajer yang membuat keputusan murni dengan salah satu cara tersebut. Semuanya memadukan antara intuisi yang dimiliki dengan pengalaman-pengalaman mereka secara empirik terkait dengan bidang tugasnya. Walaupun demikian, asumsi-asumsi yang ditetapkan bisa saja tidak merupakan suatu kewajaran. Asumsi tersebut berlaku dan dianggap tepat sesuai dengan kondisi perusahaan atau lingkungan yang dipimpinnya.

Keputusan yang dibuat para manajer boleh saja tidak populer, tetapi dapat juga mengikui pola-pola umum. Untuk mendapatkan kompetensi utama dari perusahaan, kadang kala manajer membuat keputusan-keputusan yang tidak populer. Keputusan tersebut bisa saja berseberangan dengan budaya kerja perusahaan. Tidak menjadi masalah, di sinilah letak tantangan terbesar manajer untuk dapat menghasilkan budaya organisasi yang baru. Dalam manajemen proses ini dikenal dengan banyak istilah, seperti business process reenginering atau setting mindset, atau burning platfrom and renew one.

Hasil dari keputusan baru dapat ditentukan setelah dijalankan. Manajer yang baik tentunya memiliki komitemen untuk menjalankan keputusan sampai pada saat hasil dari keputusan dievaluasi. Bisa saja keputusan tersebut gagal. Kegagalan dapat menjadi sebuah pengalaman yang berati untuk memikirkan langkah dan strategi baru. Pada hampir semua kasus, ide-ide cemerlang justru timbul ketika perusahaan mengalami kesulitan dan masalah. Di sinilah letak pentingnya sensitifitas bisnis, komunikasi, knowledge management, dan teamwork. Komponen-komponen tersebut terbukti dapat menjawab pelaksanaan keputusan yang telah dibuat oleh manajer.

Manajer dalam menjalankan perusahaan harus siap menghadapi risiko. Oleh sebab itu, selain membuat keputusan manajerial dalam bidang operasional perlu juga dilakukan manajemen risiko terhadap operasional dan keputusan yang telah dibuat. Perkembangan dan operasi perusahaan pada dasarnya harus menjalani siklus bisnis. Sampai pada saatnya, perusahaan mungkin akan berada di bawah, tetapi dengan keputusan yang tepat perusahaan harus mampu bangkit kembali mungkin dengan perubahan pada platform ataupun kebijakan yang diterapkan.

Masa depan tidak dapat diprediksi dengan tepat oleh proses pengambilan keputusan dengan teknik secanggih apapun juga. Yang mungkin dilakukan oleh para manajer profesional adalah mengantisipasi dengan penerapan manajemen yang tepat. Berbagai teknik dan metode manajemen modern tetap menekankan bahwa perusahaan harus berani mengambil risiko dan menanggung risiko, tetapi dengan memperhatikan usaha untuk memperkecil risiko dan impac dari beragam risiko tersebut.

Seberapa hebatnya manajer yang menjalankan tugas tidak akan berarti apa-apa tanpa dukungan dari para pekerja di dalam perusahaan. Manajer berfungsi mengarahkan, mengendalikan, mengawasi, dan melakukan evaluasi terhadap rencana-rencana yang telah ditetapkan. Operasi tetap kembali kepada para karyawan dan unit kerja. Rasa memiliki perusahaan, karisma, dan kepemimpinan sangat penting bagi para manajer untuk dapat membuat programnya dapat berjalan dan dilaksanakan dengan baik oleh para karyawan. Hasil akhirnya tentu saja perusahaan mendapatkan tujuannya: profit dan satisfaction bagi karyawan serta customer satsfaction and customer loyality.

Sumber:
<!– /* Style Definitions */ p.MsoNormal, li.MsoNormal, div.MsoNormal {mso-style-parent:”"; margin:0in; margin-bottom:.0001pt; mso-pagination:widow-orphan; font-size:12.0pt; font-family:”Times New Roman”; mso-fareast-font-family:”Times New Roman”;} @page Section1 {size:8.5in 11.0in; margin:1.0in 1.25in 1.0in 1.25in; mso-header-margin:.5in; mso-footer-margin:.5in; mso-paper-source:0;} div.Section1 {page:Section1;} –> INSEAD, Nissan’s U-Turn: Condenses Version of Redesigning Nissan